Докорінна трансформація «Укроборонпрому» як ключова складова успіху оборонно-промислової реформи

Осінь 2020 року виявилася часом досить жвавої підготовки до кардинальної реформи ОПК, реалізація якої може суттєво змінити можливості України у розвитку технологій, і як наслідок, у створенні новітньої оборонної продукції. За рахунок кардинальної зміни ОПК та умов його розвитку – шляхом лібералізації внутрішнього ринку та набуття самим ОПК форм, щ дозволять ефективно взаємодіяти як із приватним, так і з іноземним інвестором або партнером.
logo ukroboronprom Фото: facebook.com/ukroboronprom

За реалізацію реформи взялося новостворене Міністерство з питань стратегічних галузей промисловості України (Мінстратегпром). Паралельно відбулася низка подій, що свідчить про готовність та можливість перевести реформаторські зусилля у суто практичну площину. Звісно, існують і ризики, без яких не може відбуватися будь-яких масштабних перетворень. Головне, на чому наполягають фахівці, необхідність термінового формування системи – у здійсненні переозброєння сил оборони, у розвитку технологій військового та подвійного призначення, у системі військово-технічного співробітництва України із іноземними державами. Прийняття стратегічних рішень вже у 2020 році перенесене у виконавчу владу. Це здійснюється за умов пильної уваги президентської гілки влади – через РНБОУ та частково – через Офіс Президента України.

Цілком очевидно, що перші та найбільш вагомі тектонічні зсуви мають відбутися в державному сегменті оборонної промисловості. «Укроборонпром» протягом першої половини 2020 року завершив підготовку мапи перетворень концерну у галузеві холдинги, що в цілому було схвалено Мінстратегпромом. Сам Мінстратегпром розпочав досить активну роботу із завершення підготовки змісту необхідних законодавчих актів, що мають забезпечити юридичне оформлення холдингів.

Здається, саме створення галузевих холдингів на базі трансформації ДК «Укроборонпром» має стати рушійною силою реформи ОПК та найбільше вплинути на переозброєння сил оборони, і у першу чергу, ЗСУ. Чому? Передусім через те, що тут знаходяться найбільш потужні технологічні вузли чи кластери: ракетний, радарний, авіаційний, космічний, кораблебудівний, бронетанковий та ремонтний та інші. В державному секторі протягом останніх двох десятиліть сформувалися й цілком нові школи, наприклад, створення високоточної зброї або легкої бронетехніки. Однак, досить часто можна спостерігати, що державний сектор ОРК різко стримують дефіцит ресурсів та відсутність гнучкості для взаємодії з іноземними компаніями або приватними вітчизняними підприємствами. З іншого боку, така структурна закостенілість не дозволяє об’єднувати зусилля з державою й приватним компаніям, які досягли чималих успіхів у розвитку озброєнь та військової техніки. Наприклад, у створенні дронів-кілерів чи наземних роботизованих комплексів, де досягли своєрідної стелі та не в змозі рухатися далі без допомоги держави або фінансових ін’єкцій.

Звісно, серед проблемних питань залишаються формування системи переозброєння та зміни у формуванні й виконанні держоборонзамовлення, що пов’язані передусім із нездатністю Генерального штабу ЗСУ нинішнього зразку своєчасно видавати орієнтири для промисловості та воєнної науки. Та частково через запущені процеси трансформації, наприклад, із вступом у силу Закону України «Про оборонні закупівлі» (Верховна Рада України ухвалила його 17 липня 2020 року). Вагомим блоком залишилися питання прозорості держоборонзамовлення та, що особливо важливо, питання формування окремих державних цільових програм, які дозволили б позбутися залежності від прийняття річних бюджетів. Певні ризики залишаються і у питаннях фінансування перетворень оскільки значних витрат потребує створення системи розвитку технологій, підтримка окремих розробок.

Як здається, у випадку із реформою ОПК в Україні одним із найважливіших аспектів залишатиметься прозорість дій влади та долучення до співпраці профільних громадських організацій. Давно визнано: громадянські інститути в Україні більш потужні, а нерідко, й більш авторитетні, ніж владні. То ж, в разі браку політичної волі або сумнівних рішень керманичів завжди знайдуться безкомпромісні критики. Та й навпаки, як у середині 2020 року, коли початок реформи відбувався на тлі інформаційного протистояння, саме профільні медійні й аналітичні структури взялися за сприяння реформі через публічні інформаційні трибуни.

Зрозуміло, що для налагодження системи буде потрібно чимало. Потрібна й мінімізація впливу людського фактору на прийняття стратегічних рішень, й ресурси на розгортання Агентства оборонних технології, й фінансові можливості для забезпечення технологічного зростання.

“Укроборонпром” та галузеві холдинги

У квітні 2020 року на офіційному сайті ДК «Укроборонпром» повідомили, що концерн може бути ліквідований у процесі реформи. Тоді заступник генерального директора ДК “Укроборонпром” та голова Офісу трансформації концерну Роман Бондар пояснював, що звична модель управління «Укроборонпромом» неефективна, а деякі зі 116-ти підприємств, що входили до складу концерну, були фактично на межі «вимирання», не приносили користі концерну та армії, і тільки являлися тягарем. Крім того, деякі з них взагалі вже не мали нічого спільного з оборонною промисловістю. Тому й було прийнято рішення про створення холдингів, робота кожного з яких буде спрямована на реформування конкретної галузі оборонки.

«Укроборонпром знаходиться у вкрай запущеному стані, деякі компанії практично при смерті. Надмірність активів, великі борги, технологічна відсталість, низьку якість продукції та високий знос устаткування – вантаж, який тягне на дно і не дає розвиватися. У порівнянні з приватним сектором державні компанії неконкурентоспроможні. Зв’язані по руках і ногах обмеженнями, зайвої бюрократією, поганим доступом до ресурсів, слабкою мобільністю і зарегульованістю. В таких умовах вкрай важко стає затребуваним і потрібним. Занадто багато потрібно змінити. Перше, з чим ми зіткнулися, це з відсутністю сенсу існування Концерну. На рівні держави не існувало позиції в тому, навіщо потрібен Укроборонпром. Концерн не був бізнесом, він був і є, скоріше, квазі-регулятором для підприємств оборонної промисловості. Тому спільно з Міністерством економіки була розроблена політика приналежності. Документ, який чітко вибудовує поняття ключового клієнта, призначення та місії, закріплює за Концерном перелік видів діяльності, критеріїв оцінки ефективності роботи і ін. Поряд з цим, був проведений тріажа-аналіз. Ми проаналізував кожне з 116 підприємств по набору з 9 критеріїв, серед яких: участь в ДОУ, експортний потенціал, рівень технологій, стан виробничої бази і т.д. Тріаж-аналіз дав можливість виділити життєздатні підприємства, який будуть ядром розвитку державної частини українського ОПК» – Так коментував підготовку перетворень в інтерв’ю ІА «ОПК» заступник гендиректора ДК “Укроборонпром” Роман Бондар.

Насправді, реформа самого держконцерну мала б бути проведена чи не з самого початку його створення. Можна, навіть, погодитися із тими спостерігачами, що стверджують: саме створення Укроборонпрому перед війною стало бомбою уповільненої дії для української влади. Бо, з одного боку, саме наявність цієї структури дозволило (певною мірою) акумулювати ресурси й зусилля на проведення оперативного ремонту радянської техніки для ЗСУ та інших збройних формувань. А, з іншого боку, швидко перетворилося на гальма розвитку ОПК. То ж, можна вважати, що вичерпну стратегію перетворень досить добре вивів їх головний ідеолог Роман Бондар, ще у квітні 2020 року, тобто, до появи Мінстратегпрому.

«Для прикладу, всього в Укроборонпрому 14 бізнес-напрямків у п’яти видах діяльності: виробництво готової продукції, виробництво компонентів, спецекспортери, дослідження і розробки, а також ремонт і обслуговування. Кожне з цих напрямків має свої особливості, історичну інерцію, логіку розвитку, потенціал і існуючі коопераційні зв’язки. Щоб створити максимальний ефект, ми взяли за основу існуючі продуктові платформи і об’єднали підприємства за принципом синергії галузевих компетенцій. Наприклад, до складу бронетанкового холдингу, під кодовою назвою «ZIMM», увійшли підприємства, які виробляють ремонт, виготовляють компоненти, роблять дослідження і створюють кінцевий продукт. Такий собі повний виробничий цикл. Подібним чином будуть створені інші галузеві холдинги, в основі яких будуть найпрогресивніші і перспективні підприємства концерну. Йдеться як мінімум про шість держкорпорацій: ракетобудування; авіації; бронетехніки; радарних і морських систем; авіаремонтній. Решта підприємств будуть консолідовані навколо. Що стосується самого Концерну, то, в тому вигляді і в тій ролі, для якої він створювався, він точно припинить існування. Ми вважаємо, що Укроборонпром повинен бути ліквідований в результаті реформи. Що буде замість Укроборонпрому? Реформа передбачає, що протягом двох років Укроборонпром здійснюватиме роль “центру управління польотами” для трансформаційних процесів, виконуючи роль «повитухи» для створення галузевих холдингів. Зусиллями команди Концерну потрібно буде провести корпоратизацію підприємств, здійснити оздоровлення проблемних активів, провести концентрацію виробництв, продати надлишкове майно. Крім цього, кожен холдинг, перш, ніж відправитися в самостійне плавання, повинен буде мати сучасну систему корпоративного управління, затверджену стратегію, програму капітальних інвестицій, виділені ключові продукти, сучасні системи управління виробництвом і стандарти звітності. Цим Концерн буде займатися протягом найближчих декількох років, як ініціатор змін і суб’єкт управління реформою ОПК. Часу не дуже багато. Терміни та швидкість реалізації реформи зафіксовані документом, який буде затверджений Кабінетом міністрів – «Індивідуальний план дій з розвитку корпоративного управління». Ефективність команди Концерну можна буде оцінити за темпами виконання етапів плану. Після того, як корпорації будуть створені, роль і значення Укроборонпрому точно зміниться. У цьому полягає стратегічна розвилка і ключове рішення, яке повинно буде взяти держава. Його можна сформулювати так: чи потрібна керуюча компанія для галузевих оборонних холдингів? Якщо потрібна, то цієї керуючої компанії можуть бути делеговані функції корпоративного центру, з фокусом на залучення фінансування, розвиток нових видів бізнесу, контролі над реалізацією стратегії, зв’язків з державними органами та ін.».